I tre miti da sfatare sul tasso di occupazione

I tre miti da sfatare sul tasso d'occupazione

09 Giu I tre miti da sfatare sul tasso di occupazione

Il tasso di occupazione è uno dei tre principali indici utilizzato nella disciplina del Revenue Management (così come ADR-RMC e RevPAR), e indica la percentuale di camere occupate in un determinato periodo nella tua struttura. Si calcola dividendo il numero delle stanze occupate con il totale di camere disponibili (il risultato viene espresso in percentuale).
Al giorno d’oggi, esistono ancora delle convinzioni errate sul tasso di occupazione che continuano ad essere sostenute nel settore:

  • Occupazione serve per una migliore targetizzazione
  • Occupazione dovrebbe essere stimata
  • Occupazione dovrebbe essere l’indicatore per gli aggiustamenti di prezzo

Occupazione serve per una migliore targettizzazione

Molti albergatori scambiano il tasso di occupazione per il target operativo, dimenticandosi di tutti gli altri aspetti del Revenue Management. In realtà, un alto tasso di occupazione può portare a bassi profitti quando il numero di camere occupate non copre le perdite del RMC.

Ecco un semplice esempio:

· Scenario 1: Un hotel con 100 camere ne vende 90 a 100€, ottenendo 9000€ come ricavo.
· Scenario 2: Il manager vuole raggiungere un tasso d’occupazione del 100% e abbassa i prezzi. L’hotel vende 100 unità a 85€ ciascuna, facendo solo 8500€ di ricavo.

È chiaro che il tasso di occupazione non dovrebbe essere l’obiettivo principale, visto che dovrebbe essere analizzato in rapporto al RMC.

mercato elastico
In un mercato elastico (come il settore alberghiero), incrementare un parametro (numero di stanze occupate) porta sempre alla diminuzione di un altro (il prezzo medio), e viceversa. L’obiettivo è trovare il giusto equilibro tra questi due indici per ottenere il miglior profitto possibile.
Una rapida occhiata al PMS della tua struttura dovrebbe aiutarti a capire se il ricavo medio per camera e il tasso di occupazione sono allineati: nel miglior dei casi dovrebbero essere cifre vicine, uguali o superiori al 100%.
Non volete vedere questo:

Tasso d'occupazione vs RMC

O questo:

Tasso d'occupazione vs RMC part 2

L’ideale sarebbe questo:

Tasso d'occupazione vs RMC part 3

(Note: È ok se l’indice del RMC (ADR) della tua struttura è più alto del tuo tasso di occupazione, finché hai una ragionevole quantità di prenotazioni e l’occupazione ruota attorno al 100%).

Ora guardiamo insieme un altro esempio interessante:
· Scenario 1: Un hotel con 100 stanze vende 90 camere a 100€ ciascuna, ottenendo 9000 € di ricavo.
· Scenario 2: Lo stesso hotel vende 100 camere a 90€ ciascuna, ottenendo lo stesso ricavo (9000€).

Nel secondo scenario, il manager raggiunge l’obiettivo del 100% di occupazione: anche se la diminuzione del RMC (ADR) è stato compensato dall’aumento delle camere occupate, il profitto è stato più basso a causa dei maggiori costi operazionali relativi all’occupazione di più camere.
Supponiamo che il CPOR (costo per camera occupata) sia 10€:
· Scenario 1: il profitto totale è 9000€ – 900€ = 8100€
· Scenario 2: 9000€ – 1000€ = 8000€

La stessa situazione si presenta quando ti concentri ad aumentare il RMC (ADR) piuttosto che l’occupazione, sempre supponendo che le perdite di occupazione siano compensate dal guadagno del RMC (come nel nostro secondo esempio).
Questo scenario vale solo negli hotel senza altri dipartimenti che possono concorrere ad incrementare il profitto come SPA o MICE.
Il tasso di occupazione preso come indicatore singolo non mostra quanto sia profittevole l’hotel e non dovrebbe essere l’unico obiettivo in una strategia di revenue. Il manager dovrebbe concentrarsi sull’aumentare il profitto della struttura, virando verso prenotazioni che garantiscono il miglior profitto possibile.

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Occupazione dovrebbe essere stimata

Le previsioni sull’occupazione erano molto utilizzate (ed efficaci) fino a qualche anno fa quando gli albergatori stabilivano lo stesso prezzo per tutta la stagione (o addirittura per l’intero anno) senza nessuna variazione in base alla domanda. Misurare le performance della struttura su questi obiettivi d’occupazione era ragionevole a quel tempo visto che l’occupazione era l’unica variabile ad essere influenzata dalla domanda. Le previsioni sull’andamento dell’occupazione sono inutili nelle mutevoli condizioni di mercato odierne. Il relativo tasso di occupazione deriva dalla combinazioni di svariati fattori come le variazioni di prezzo, le restrizioni sul pernottamento e la distribuzione.

Inoltre, una possibile percentuale di occupazione desiderata non indica la profittabilità della struttura così come il RMC. Come spiegato nel paragrafo precedente, raggiungere il 100% di occupazione non rende maggiori profitti, anzi talvolta comporta una diminuzione nel RMC e viceversa (prezzi alti porteranno a una bassa occupazione).

Prevedere il tasso di occupazione non è più sufficiente nelle correnti condizioni di mercato. Gli albergatori devono concentrarsi sulle variazioni domanda, scegliendo le migliori strategie per massimizzare il profitto della loro struttura.

Occupazione dovrebbe essere l’indicatore utile per gli aggiustamenti di prezzo

Molti albergatori vedono il tasso di occupazione come un indicatore per aumentare o diminuire i prezzi camera. Un tipico avvertimento da PMS sarebbe:
” Il 4 giugno 2014, il tuo tasso di occupazione ha raggiunto il 70%. Devi aumentare il prezzo di 10€”.
Variare il prezzo basandosi solo su tasso di occupazione è sbagliato e può portare a grandi perdite di profitto.
Prima di tutto, il tasso di occupazione deve essere visto in rapporto ai giorni rimanenti prima del pernottamento in questione.
Il 70% di occupazione è diverso dal 70% di occupazione tra 90 giorni.
Se il tuo tasso di occupazione raggiunge attualmente il 70%, dovrai abbassare il prezzo per attirare più clienti possibili per il 30% dei letti rimanenti. Invece una previsione di occupazione del 70% indica un tendenza di prenotazione al di fuori dalla finestra temporale tipica e quindi si dovrebbe aumentare il prezzo delle camere per capitalizzare quest’alta domanda.
L’informazione chiave per le variazioni di prezzo è il rapporto tra il tasso di occupazione e i giorni rimanenti prima per pernottamento.
Assieme al numero di giorni rimanenti, il manager dovrebbe tener da conto anche del ritmo di prenotazione per avere una migliore visione d’insieme dello stato attuale della domanda.Guardiamo un altro esempio:Un manager sta decidendo che prezzo applicare per l’imminente settimana. L’occupazione è al 70%.

· Scenario 1: durante gli ultimi sette giorni le prenotazioni per il weekend stanno crescendo velocemente, circa il 5% ogni giorno con un balzo al 10% da ieri.
· Scenario 2: nessuna prenotazione è arrivata durante la settimana per il weekend nei ultimi sette giorni, e l’hotel ha ricevuto tre cancellazioni ieri, facendo cadere l’occupazione al 70%.

Come possiamo vedere dai due casi sopraindicati, con l’occupazione e il numero di giorni rimanenti uguali, le decisioni sul Revenue Management dovrebbero essere l’opposto.
Nel primo scenario viene descritta un’alta domanda con un ritmo elevato di prenotazione, che permette al prezzo di essere incrementato visto che il ritmo indica un rapido sell out al prezzo corrente. Nel secondo scenario viene descritta una situazione dove o la domanda è molto debole oppure i prezzi dell’hotel sono molto alti, perciò la decisione più logica, in questo caso, sarebbe di abbassare il prezzo per rimanere competitivi.
Ancora una volta viene confermato che il tasso di occupazione da solo non può fornire le informazioni sufficienti per prendere decisioni efficaci. Gli aggiustamenti di prezzo basati solamente sul tasso d’occupazione, ignorando gli altri parametri, possono portare a perdite significative.
Per concludere, il  Revenue Management è basato sulla domanda e sull’offerta. In generale, i prezzi delle camere dovrebbero essere aumentati quando la domanda è forte (in modo da capitalizzare con il RMC) e abbassati quando la domanda è debole (per aumentare il tasso d’occupazione). Adeguati aggiustamenti di prezzo, che tengono in considerazione della domanda esistente, sono la chiave per aumentare il profitto. L’occupazione non è l’unico vero indicatore della domanda. Altri parametri devono essere presi in considerazione per prendere le decisioni corrette per aumentare il profitto della struttura.

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Fonte: http://www.hospitalitynet.org/index.html